Voces en el liderazgo • 7 MIN LEER
Mido el éxito de RR. HH. en resultados de negocio. He aquí por qué.
APR 15, 2026
Una Chief People Officer explica el cambio de medir la actividad de RR. HH. a medir los resultados del negocio, y lo que tomó hacer esa transición.
Métricas de actividad y sus límites
Durante la mayor parte de mi carrera en RR. HH. medí las cosas equivocadas. Medía las horas de capacitación impartidas, no la mejora de capacidades. Medía los puestos cubiertos, no la calidad de la contratación. Medía la tasa de finalización de encuestas, no las acciones tomadas como resultado. Estas métricas de actividad son fáciles de producir, relativamente fáciles de mejorar y están casi completamente desconectadas de si RR. HH. está creando valor para la organización. El número de sesiones de capacitación impartidas no te dice nada sobre si el negocio es más capaz de lo que era hace un año.
El cambio a métricas de resultado
El cambio comienza con una pregunta simple para cada intervención de RR. HH.: ¿qué resultado de negocio se supone que mejorará esto? Una mejora en el proceso de contratación debería reducir el tiempo hasta la productividad de las nuevas contrataciones. Un programa de desarrollo de gerentes debería mejorar los puntajes de compromiso del equipo y reducir la rotación voluntaria. Una revisión salarial debería mejorar la retención de los de mejor desempeño y reducir la deserción lamentada. Cuando diseñan el trabajo de RR. HH. alrededor de resultados en lugar de actividades, la medición casi se diseña sola. Y la conversación con el liderazgo senior se vuelve mucho más simple: este es el problema que intentábamos resolver, esto fue lo que hicimos y esto es si funcionó.
