เสียงจากผู้นำ • 8 นาทีในการอ่าน
ฉันสร้างกลยุทธ์ HR ที่ทำให้ได้รับความสนใจในระดับคณะกรรมการได้อย่างไร
MAY 22, 2026
เป็นเวลาหลายปีที่กลยุทธ์ HR ถูกนำเสนอต่อคณะกรรมการในรูปแบบการรายงานกิจกรรม CHRO คนหนึ่งอธิบายว่าเธอเปลี่ยนรูปแบบและเปลี่ยนแปลงบทสนทนาได้อย่างไร
รูปแบบเดิม: การรายงานกิจกรรม
ในช่วงสองปีแรกของบทบาทของฉัน รายงานต่อคณะกรรมการของฉันเป็นไปตามรูปแบบที่ได้รับสืบทอดมา: จำนวนพนักงานตามแผนก จำนวนเซสชันการฝึกอบรมที่ดำเนินการ คะแนนความพึงพอใจของพนักงาน และการอัปเดตเกี่ยวกับโครงการ HR ที่กำลังดำเนินอยู่ คณะกรรมการใช้เวลาประมาณสี่นาทีในการดูข้อมูลนี้ก่อนจะไปยังการอัปเดตด้านการเงิน ไม่ใช่ว่าพวกเขาไม่สนใจคน แต่มันคือรายงานของฉันไม่ได้พูดภาษาของพวกเขา ฉันกำลังรายงานว่าฝ่าย HR ทำอะไร ไม่ใช่สิ่งที่ HR ส่งมอบให้ธุรกิจ
รูปแบบใหม่: ผลลัพธ์ทางธุรกิจ
ฉันออกแบบรายงานต่อคณะกรรมการด้าน HR ใหม่โดยยึดสามคำถามที่ฉันรู้ว่าคณะกรรมการให้ความสำคัญ: กำลังคนของเราสามารถดำเนินกลยุทธ์ได้หรือไม่? ต้นทุนต่อพนักงานของเราอยู่ในระดับที่ยั่งยืนและแข่งขันได้หรือไม่? และความเสี่ยงด้านบุคลากรหลักของเราคืออะไร? สำหรับแต่ละคำถาม ฉันนำเสนอหนึ่งหรือสองตัวชี้วัดพร้อมข้อมูลแนวโน้มและคำบรรยายสั้น ๆ ว่าอะไรเป็นตัวขับเคลื่อนแนวโน้ม และเรากำลังทำอะไรเกี่ยวกับมัน ครั้งแรกที่ฉันนำเสนอในรูปแบบนี้ คณะกรรมการได้กำหนดการหารือด้านบุคลากรโดยเฉพาะสำหรับการประชุมครั้งถัดไป รูปแบบไม่ได้เปลี่ยนไปในเชิงพื้นฐาน แต่มุมมองเปลี่ยนไป
การรักษาบทสนทนาให้ดำเนินต่อไป
เมื่อคุณได้รับความสนใจในระดับคณะกรรมการแล้ว คุณต้องรักษาความสนใจนั้นไว้ด้วยความสม่ำเสมอและความน่าเชื่อถือ ซึ่งหมายถึงการปฏิบัติตามข้อผูกพันที่ให้ไว้ในห้องประชุม การอัปเดตตัวชี้วัดด้วยความเคร่งครัดในทุกไตรมาส และยินดีที่จะแชร์ข้อมูลที่ไม่สบายใจเมื่อแนวโน้มเป็นลบ คณะกรรมการเชื่อมั่นในผู้บริหารที่นำปัญหามาให้พวกเขาก่อนที่ปัญหาจะกลายเป็นวิกฤต ผู้นำด้าน HR ที่แชร์สัญญาณการลาออกตั้งแต่เนิ่น ๆ ช่องว่างด้านขีดความสามารถ หรือการเสื่อมถอยของการมีส่วนร่วมก่อนที่จะสะท้อนในผลลัพธ์ทางการเงิน จะกลายเป็นเสียงที่ได้รับคุณค่าอย่างแท้จริงในการหารือเชิงกลยุทธ์
