เสียงจากผู้นำ • 7 นาทีในการอ่าน
อนาคตของการประเมินผลงาน: สิ่งที่ฉันได้เรียนรู้จากการเป็นผู้นำด้านนี้
APR 8, 2026
หลังจากออกแบบกระบวนการทบทวนผลงานใหม่สามครั้งในแปดปี ผู้นำด้านบุคลากรคนหนึ่งแบ่งปันว่าสิ่งที่เธอรู้ตอนนี้ซึ่งเธอหวังว่าได้รู้ตั้งแต่ต้น
สิ่งที่ไม่เปลี่ยนแปลง
ฉันเคยลองการประเมินรายปี รายไตรมาส ไม่มีการประเมินอย่างเป็นทางการ มีเพียงข้อเสนอแนะต่อเนื่อง และรูปแบบผสมหลายแบบ รูปแบบสำคัญน้อยกว่าที่ฉันเคยคิดไว้มาก สิ่งที่ไม่เปลี่ยนคือความสำคัญของข้อเสนอแนะที่ตรงไปตรงมา เฉพาะเจาะจง และทันเวลา: ไม่ว่าระบบจะเป็นแบบใด พนักงานอยากรู้ว่าตนทำได้ดีเพียงใด อยู่ในจุดใด และต้องทำอะไรต่อเพื่อก้าวหน้า กระบวนการใดก็ตามที่สร้างบทสนทนานั้นได้อย่างน่าเชื่อถือจะใช้ได้ กระบวนการใดก็ตามที่หลีกเลี่ยงบทสนทนานั้นจะล้มเหลว ไม่ว่าบนกระดาษจะออกแบบมาดีเพียงใด
บทเรียนเรื่อง calibration
การเปลี่ยนแปลงเพียงหนึ่งอย่างที่ส่งผลกระทบมากที่สุดซึ่งฉันเคยทำกับกระบวนการด้านผลงานใด ๆ คือการนำเซสชัน calibration เข้ามา ก่อนมี calibration คะแนนผลงานของเราสะท้อนความใจกว้างของผู้จัดการมากกว่าผลงานของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ คะแนน 4 จาก 5 ของผู้จัดการคนหนึ่งมีความหมายแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากคะแนน 4 จาก 5 ของอีกคนหนึ่ง calibration ไม่ได้ขจัดความเป็นอัตวิสัยออกไป แต่ช่วยลดความแปรปรวนของการให้คะแนนลงอย่างมีนัยสำคัญ และทำให้การกระจายคะแนนมีความหมายมากขึ้น อีกทั้งยังสร้างเวทีให้ผู้จัดการได้แชร์ว่าผู้ที่มีผลงานสูงสุดและต่ำสุดของตนกำลังทำอะไรอยู่จริง ซึ่งช่วยถ่ายทอดแนวปฏิบัติที่ดีทั่วทั้งองค์กร
