وضع أهداف واضحة
يؤدي الناس أداءً أفضل عندما يفهمون ما هو متوقع منهم وكيف يرتبط ذلك بالمنظمة الأوسع. والأهداف المصاغة جيدًا تكون محددة وقابلة للقياس ومحددة بإطار زمني، وتركز على النتائج لا على النشاط المجرد. ويمكن لأطر مثل أهداف SMART أو OKRs خفيفة الوزن أن تساعد، لكن الإطار أقل أهمية من الوضوح.
اتفق على الأهداف بشكل تعاوني حيثما أمكن. فالأهداف التي ساهم الشخص في تشكيلها تحظى بقدر أكبر بكثير من الالتزام مقارنة بالأهداف المفروضة من الأعلى. وراجعها خلال العام بدلًا من تثبيتها في مكانها، لأن أولويات العمل تتغير.
فرّق بين ما يتم تسليمه وكيفية تسليمه. فالسلوكيات والقيم لا تقل أهمية عن الناتج الخام، خاصة في الفرق الصغيرة حيث يؤثر سلوك شخص واحد في الجميع. إن عكس هذين البعدين في الأهداف يمنح صورة أكمل وأكثر عدلاً عن الأداء.
المراجعات والتقييمات
إن المراجعة الرسمية فرصة للتراجع خطوة إلى الوراء، وتقييم الوضع، والتخطيط للمستقبل. وينبغي ألا تحمل أي مفاجآت: فإذا كان المدير يقدم تغذية راجعة صادقة طوال العام، فإن المراجعة لا تفعل سوى تجميع ما نوقش بالفعل. أما المراجعات التي تفاجئ الناس بنقد غير مصرح به فتقوض الثقة ونادرًا ما تحسن الأداء.
اجعل العملية متناسبة مع حجمك. فأنظمة التقييم المعقدة والتوزيعات القسرية قد تخلق احتكاكًا أكبر من قيمتها في شركة صغيرة. وغالبًا ما تكون المحادثة المنظمة لكن الإنسانية، الموثقة بإيجاز، كافية.
احترس من التحيزات الشائعة: الحكم بناءً على الأحداث الأخيرة بدلاً من الفترة كاملة، أو السماح لصفة قوية أو ضعيفة واحدة بأن تلون كل شيء، أو منح الجميع درجات متوسطة لتجنّب المحادثات الصعبة. إن مجرد الوعي بهذه النزعات يحسن العدالة.
التغذية الراجعة اليومية
أقوى أداة للأداء هي التغذية الراجعة في الوقت المناسب وبشكل محدد، والمقدمة ضمن السير العادي للعمل. فالتقدير الذي يُقدَّم بسرعة يعزز العمل الجيد، بينما تكون معالجة القلق مبكراً أسهل بكثير من تأجيله لأشهر. كما أن الاجتماعات الفردية المتكررة تخلق مساحة لكليهما.
التغذية الراجعة الفعالة ملموسة وتركز على السلوك والأثر بدلاً من الشخصية. ووصف ما حدث، والأثر الذي أحدثه، وما الذي سيكون أفضل في المرة القادمة، أكثر فائدة وأقل إثارة للدفاعية من إصدار حكم عام على الشخص.
ينبغي أن تكون التغذية الراجعة متبادلة في الاتجاهين. فدعوة فريقك إلى إخبارك بما يعمل وما لا يعمل تبني الثقة وغالباً ما تكشف عن مشكلات — في العمليات أو الأدوات أو عبء العمل — لن يلتقطها أي نموذج مراجعة.
خطط تحسين الأداء
عندما يقصر الأداء باستمرار رغم التغذية الراجعة، توفر خطة تحسين الأداء (PIP) سبيلًا منظمًا وموثقًا للمضي قدمًا. وتضع الخطة العادلة نقاط القصور المحددة، والمستوى المطلوب، والدعم الذي سيُقدَّم، والإطار الزمني الواقعي، والعواقب إذا لم يتحسن الوضع.
ينبغي أن تكون خطة تحسين الأداء محاولة حقيقية لمساعدة الشخص على النجاح، لا مجرد إجراء شكلي لتبرير فصل تم اتخاذ القرار بشأنه مسبقاً. وإذا تم تناولها بصدق، فإن خطط تحسين الأداء غالباً ما تعيد الأداء إلى مساره الصحيح؛ أما إذا عُولجت بسخرية، فإنها تقوض الثقة ونادراً ما تصمد أمام التدقيق إذا ما طُعِن فيها لاحقاً.
احتفظ بسجلات معاصرة طوال الوقت: الخطة نفسها، واجتماعات المراجعة، والتغذية الراجعة المقدمة، وأي تعديلات. وهذه السجلات أساسية إذا انتهى الأمر إلى الفصل وأثيرت أسئلة حول عدالة العملية.
مخاطر الفصل والإجراء العادل
ينطوي فصل شخص بسبب ضعف الأداء على مخاطر قانونية حقيقية في أيرلندا والمملكة المتحدة، حيث يتمتع الموظفون ذوو الخدمة الكافية بحماية من الفصل غير العادل. لا يوجد توظيف بإرادة منفردة كما هو الحال في الولايات المتحدة؛ فأنت بحاجة إلى سبب عادل وإجراء عادل معاً.
تعني العملية العادلة عادةً أن يفهم الموظف المستوى المطلوب، ويتلقى تحذيرات واضحة وفرصة حقيقية للتحسن، ويُسمح له بالتمثيل في الاجتماعات الرسمية، ويكون لديه حق الاستئناف. وقد يؤدي تخطي هذه الخطوات إلى جعل الفصل الذي كان يمكن تبريره في الأصل فصلًا غير عادل.
بعض حالات الفصل تكون غير عادلة تلقائياً بغض النظر عن مدة الخدمة — على سبيل المثال، تلك المرتبطة بالحمل، أو نشاط النقابات، أو الإبلاغ عن المخالفات، أو المطالبة بحق قانوني. وعند وجود أي تعقيد، اطلب مشورة مهنية قبل اتخاذ أي إجراء؛ فتكلفة المشورة تكون عادة أقل بكثير من تكلفة المطالبة الناجحة أمام WRC أو محكمة العمل.
