أصوات في القيادة • 8 دقائق القراءة
بناء مؤسسة قائمة على المهارات: ما تعلمته بالطريقة الصعبة
JUN 9, 2026
يبدو الانتقال من إدارة المواهب المبنية على المسمى الوظيفي إلى المبنية على المهارات مباشراً من الناحية النظرية. أما عملياً، فهو أحد أكثر التحولات تعقيداً في الموارد البشرية. إليك ما اكتشفه أحد القادة التنفيذيين الرئيسيين.
لماذا قمنا بهذا التحول
بدأنا رحلتنا القائمة على المهارات لأننا كنا نرى المشكلة نفسها مراراً: أشخاص في أدوار غير مناسبة، ليس لأنهم يفتقرون إلى الموهبة، بل لأن قرارات المواهب لدينا كانت تُحركها المسميات الوظيفية والمسارات المهنية بدلاً من القدرات الفعلية. كان محلل بيانات ماهر عالقاً في درجة عامة باسم 'Analyst' من دون رؤية للمهارات المحددة التي يمتلكها أو أين تُقدَّر في أماكن أخرى من العمل. وعندما غادر إلى منافس، كان ذلك يمكن تجنبه. كنا بحاجة إلى نظام يستطيع رؤية المهارات، لا المسميات الوظيفية فحسب.
التعقيد الذي لم يحذرنا منه أحد
إن التحدي التقني في بناء تصنيف للمهارات، وربطه بالأدوار، وتقييم الموظفين على أساسه، كبير. لكن التحدي الأصعب هو الثقافي. فالموظفون الذين بنوا هويتهم المهنية حول مسمى وظيفي يقاومون وصفهم أساساً بقائمة مهارات. والمديرون الذين يفكرون من حيث عدد الموظفين حسب الدور يجدون صعوبة في التفكير من حيث القدرات والارتباطات. ويتطلب الانتقال جهداً مستمراً في التواصل والمشاركة تقلل معظم المؤسسات من تقديره بما يقارب ثلاثة أضعاف.
ما كنا سنفعله بشكل مختلف
كنا سنبدأ بشكل أصغر ونثبت القيمة بشكل أسرع. بدلاً من محاولة بناء تصنيف شامل للمهارات لكل المؤسسة من البداية، كنا سنجري تجربة أولية في وظيفة واحدة كانت فيها الحالة التجارية أوضح (وفي حالتنا، التكنولوجيا) ونُظهر الأثر قبل التوسع. كما كنا سنستثمر مبكراً أكثر في قدرة المديرين: إذ تتطلب قرارات المواهب المبنية على المهارات مديرين قادرين على إجراء محادثات صادقة حول فجوات القدرات واحتياجات التطوير، وهي درجة من مهارة التدريب لم يتلقَّ معظمهم تدريباً عليها.
