Guide • Performance • 15 phút đọc
Xây dựng một quy trình đánh giá hiệu suất mà mọi người không ghét
Thiết kế một quy trình đánh giá hiệu suất công bằng, hữu ích mà quản lý và nhân viên thực sự coi trọng — vượt ra ngoài kỳ đánh giá thường niên đáng sợ.
Vì sao các kỳ đánh giá truyền thống thất bại
Kỳ đánh giá cổ điển mỗi năm một lần bị nhiều người không thích, và có lý do chính đáng. Phản hồi đến quá muộn để hữu ích, các mức xếp loại có vẻ tùy tiện, và cả quản lý lẫn nhân viên đều e ngại cuộc trao đổi. Khi một quy trình bị mọi người phản đối, nó hiếm khi cải thiện hiệu suất — nó trở thành một nghi thức tuân thủ phải chịu đựng.
Cách khắc phục không phải là bỏ đánh giá, mà là thiết kế lại chúng xoay quanh mục đích thực sự: giúp con người làm việc tốt hơn và phát triển sự nghiệp. Điều đó có nghĩa là các cuộc trao đổi diễn ra thường xuyên hơn, nhẹ nhàng hơn, tiêu chí rõ ràng hơn và có mối liên hệ thực sự giữa kết quả đánh giá với phát triển và đãi ngộ.
Các cuộc trao đổi liên tục thay vì sự kiện hằng năm
Hãy thay thế buổi họp thường niên đầy áp lực bằng một nhịp độ gồm các cuộc trao đổi một-một thường xuyên và các buổi kiểm tra chính thức ngắn hơn. Các cuộc trao đổi thường xuyên giúp phản hồi kịp thời, vấn đề được phát hiện sớm, và bản đánh giá chính thức không chứa bất ngờ. Khi đó, đánh giá hằng năm hoặc hai lần một năm sẽ trở thành bản tổng kết của một đối thoại đang diễn ra thay vì một cuộc tập kích chỉ diễn ra mỗi năm một lần.
Hãy cung cấp cho quản lý một cấu trúc đơn giản cho những cuộc trao đổi này — tiến độ so với mục tiêu, thành tựu, trở ngại, phát triển và phúc lợi — để chúng nhất quán mà không bị gò bó theo kịch bản. Một hệ thống thông tin nhân sự ghi lại ghi chú và mục tiêu theo thời gian sẽ giúp bản đánh giá chính thức dễ viết hơn nhiều và công bằng hơn nhiều.
Những mục tiêu thực sự có ý nghĩa
Các đánh giá tốt rest trên những mục tiêu tốt. Dù bạn sử dụng OKR, mục tiêu SMART hay một khung đơn giản hơn, các yếu tố cốt lõi vẫn giống nhau: mục tiêu phải rõ ràng, phù hợp với ưu tiên của nhóm và công ty, và được xem xét lại trong suốt kỳ thay vì đặt ra rồi quên đi. Mục tiêu mơ hồ dẫn đến các mức xếp loại bị tranh chấp.
Hãy để nhân viên tham gia đặt mục tiêu của chính họ. Quyền sở hữu thúc đẩy động lực, và mọi người có nhiều khả năng chấp nhận kết quả đánh giá hơn khi họ đã góp phần xác định thành công trông như thế nào ngay từ đầu.
Giảm thiểu thiên kiến và tăng tính công bằng
Thiên lệch trong chấm điểm là có thật: thiên lệch gần đây, hiệu ứng hào quang và các tiêu chuẩn không nhất quán giữa các quản lý đều làm suy giảm niềm tin. Hãy chống lại chúng bằng các tiêu chí rõ ràng, dựa trên hành vi, các phiên hiệu chỉnh nơi các quản lý cùng thảo luận về mức đánh giá, và bằng chứng được thu thập trong suốt giai đoạn thay vì chỉ hồi tưởng vào cuối kỳ.
Hãy cân nhắc thu thập ý kiến từ nhiều nguồn hơn một nguồn khi phù hợp, chẳng hạn phản hồi từ đồng nghiệp hoặc cấp trên, nhưng cần giữ ở mức tương xứng. Mục tiêu là tạo ra bức tranh toàn diện, công bằng, không phải một bài tập thu thập dữ liệu mang tính quan liêu.
Khép lại vòng tròn bằng phát triển và khen thưởng
Một cuộc đánh giá không dẫn đến đâu sẽ gây nản lòng. Hãy kết nối kết quả với các hành động phát triển cụ thể — đào tạo, nhiệm vụ thử thách, cố vấn — và, khi phù hợp, với các quyết định về lương và thăng tiến. Khi nhân viên thấy rằng đánh giá ảnh hưởng đến những gì xảy ra tiếp theo, họ sẽ coi trọng chúng.
Cuối cùng, hãy xem xét lại chính quy trình đánh giá. Hỏi các quản lý và nhân viên điều gì đang hiệu quả, theo dõi tỷ lệ hoàn thành và mức độ hài lòng, rồi tiếp tục cải tiến. Một quy trình đánh giá mà mọi người coi trọng là quy trình được thiết kế rõ ràng vì lợi ích của họ, chứ không chỉ để lưu hồ sơ.
