Tiếng nói trong Lãnh đạo • 7 PHÚT ĐỌC
Tương Lai của Đánh Giá Hiệu Suất: Những Gì Tôi Đã Học Được Khi Dẫn Dắt Chúng
APR 8, 2026
Sau khi thiết kế lại quy trình đánh giá hiệu suất ba lần trong tám năm, một lãnh đạo nhân sự chia sẻ những gì bà biết bây giờ mà bà ước mình đã biết từ lúc bắt đầu.
Điều không thay đổi
Tôi đã thử đánh giá hằng năm, đánh giá hằng quý, không có đánh giá chính thức, chỉ phản hồi liên tục, và nhiều mô hình lai khác nhau. Định dạng quan trọng ít hơn nhiều so với tôi từng nghĩ. Điều không thay đổi là tầm quan trọng của phản hồi trung thực, cụ thể, kịp thời: bất kể hệ thống nào, nhân viên đều muốn biết họ đang làm như thế nào, vị trí của họ ra sao, và họ cần làm gì để tiến bộ. Bất kỳ quy trình nào tạo ra được cuộc trò chuyện đó một cách đáng tin cậy đều sẽ hiệu quả. Bất kỳ quy trình nào né tránh nó đều sẽ thất bại, bất kể trên giấy tờ nó được thiết kế tốt đến đâu.
Bài học về hiệu chỉnh
Thay đổi đơn lẻ có tác động lớn nhất mà tôi từng thực hiện đối với bất kỳ quy trình hiệu suất nào là đưa vào các buổi hiệu chỉnh. Trước khi hiệu chỉnh, các đánh giá hiệu suất của chúng tôi phần lớn phản ánh sự rộng rãi của quản lý hơn là hiệu suất của nhân viên. Một điểm 4 trên 5 từ một quản lý có thể mang ý nghĩa hoàn toàn khác với một điểm 4 trên 5 từ người khác. Hiệu chỉnh không xóa bỏ tính chủ quan, nhưng nó giảm đáng kể độ lệch giữa các đánh giá và làm cho phân phối có ý nghĩa hơn. Nó cũng tạo ra một diễn đàn để các quản lý chia sẻ về việc những người có hiệu suất cao nhất và thấp nhất của họ thực sự đang làm gì, qua đó lan tỏa thực hành tốt trong toàn tổ chức.
