Liderlikte Sesler • 8 DAKİKALIK OKUMA
Beceri Temelli Bir Organizasyon Kurmak: Zor Yoldan Öğrendiklerim
JUN 9, 2026
İş unvanına dayalı yetenek yönetiminden beceri temelli yetenek yönetimine geçiş, teoride basit görünür. Uygulamada ise İK’daki en karmaşık dönüşümlerden biridir. İşte bir CPO’nun keşfettikleri.
Neden bu dönüşümü yaptık
Beceri temelli yolculuğumuza, aynı sorunu sürekli gördüğümüz için başladık: insanlar yanlış rollerdeydi; bunun nedeni yetenek eksikliği değil, yetenek kararlarımızın gerçek yetkinlikler yerine iş unvanları ve kariyer yolları tarafından yönlendirilmesiydi. Yetenekli bir veri analisti, sahip olduğu belirli becerilerin veya bunların işin başka yerlerinde nerede değer gördüğünün görünürlüğü olmaksızın genel bir 'Analist' derecesinde sıkışıp kalmıştı. Rakibe gittiğinde bu önlenebilir bir kayıptı. Sadece iş unvanlarını değil, becerileri de görebilen bir sisteme ihtiyacımız vardı.
Kimsenin bizi uyarmadığı karmaşıklık
Bir beceri taksonomisi oluşturmanın, bunu rollere eşlemenin ve çalışanları buna göre değerlendirmenin teknik zorluğu büyüktür. Ancak daha zor olan kültürel zorluktur. Profesyonel kimliğini bir iş unvanı etrafında inşa etmiş çalışanlar, öncelikle bir beceri listesiyle tanımlanmaya direnir. Rol başına çalışan sayısı üzerinden düşünen yöneticiler, yetkinlikler ve yakın beceriler açısından düşünmekte zorlanır. Bu geçiş, çoğu kuruluşun üç katı kadar azımsadığı, sürdürülebilir bir iletişim ve katılım çabasını gerektirir.
Farklı yapacağımız şeyler
Daha küçük başlayıp değeri daha hızlı kanıtlardık. Tüm kuruluş için kapsamlı bir beceri taksonomisini baştan inşa etmeye çalışmak yerine, iş gerekçesinin en net olduğu bir fonksiyonda (bizim durumumuzda teknoloji) pilot uygular ve ölçeklemeden önce etkiyi gösterirdik. Ayrıca yöneticilerin yetkinliğine daha erken yatırım yapardık: beceri temelli yetenek kararları, yetkinlik açıkları ve gelişim ihtiyaçları hakkında dürüst konuşabilen yöneticiler gerektirir; bu da çoğunun eğitim almadığı düzeyde bir koçluk becerisidir.
