Stemmen in Leiderschap • 8 MIN LEESTIJD
Een op vaardigheden gebaseerde organisatie bouwen: wat ik op de harde manier heb geleerd
JUN 9, 2026
De verschuiving van talentmanagement op basis van functietitels naar talentmanagement op basis van vaardigheden klinkt in theorie eenvoudig. In de praktijk is het een van de meest complexe transformaties in HR. Dit is wat één CPO ontdekte.
Waarom we de overstap maakten
We begonnen onze reis naar een op vaardigheden gebaseerde organisatie omdat we steeds hetzelfde probleem zagen: mensen in de verkeerde functies, niet omdat ze talent misten maar omdat onze talentbeslissingen werden gestuurd door functietitels en loopbaanpaden in plaats van door daadwerkelijke vaardigheden. Een ervaren data-analist zat vast in een generieke schaal 'Analist' zonder zicht op de specifieke vaardigheden die zij had of waar die elders in het bedrijf werden gewaardeerd. Toen zij naar een concurrent vertrok, had dat voorkomen kunnen worden. We hadden een systeem nodig dat vaardigheden kon zien, niet alleen functietitels.
De complexiteit waar niemand ons voor waarschuwde
De technische uitdaging van het bouwen van een vaardigheden-taxonomie, het koppelen daarvan aan rollen en het beoordelen van werknemers op basis daarvan is aanzienlijk. Maar de moeilijkere uitdaging is cultureel. Werknemers die hun professionele identiteit rond een functietitel hebben opgebouwd, verzetten zich ertegen om primair te worden beschreven door een lijst met vaardigheden. Managers die denken in termen van headcount per rol, hebben moeite om te denken in termen van capaciteiten en verwante rollen. De overgang vereist een aanhoudende communicatie- en betrokkenheidsinspanning die de meeste organisaties met een factor drie onderschatten.
Wat we anders zouden doen
We zouden kleiner beginnen en sneller waarde aantonen. In plaats van meteen een uitgebreide vaardigheden-taxonomie voor de hele organisatie op te bouwen, zouden we pilotten binnen één functie waar de businesscase het duidelijkst was (in ons geval technologie) en de impact aantonen voordat we opschalen. We zouden ook eerder investeren in managerbekwaamheid: talentbeslissingen op basis van vaardigheden vereisen managers die eerlijke gesprekken kunnen voeren over competentiekloof en ontwikkelbehoeften, een niveau van coachingsvaardigheid waarvoor de meesten niet zijn opgeleid.
