リーダーシップの声 • 7 最短読了時間
私は HR の成功を事業成果で測ります。その理由は次のとおりです。
APR 15, 2026
ある Chief People Officer が、HR の活動を測ることから事業結果を測ることへと移行した経緯と、その移行を実現するために何が必要だったかを説明します。
活動指標とその限界
For most of my HR career I measured the wrong things. I measured training hours delivered, not capability improvement. I measured positions filled, not quality of hire. I measured survey completion rate, not the actions taken as a result. These activity metrics are easy to produce, relatively easy to improve, and almost completely disconnected from whether HR is creating value for the organisation. The number of training sessions delivered tells you nothing about whether the business is more capable than it was a year ago.
成果指標への転換
この転換は、各HR施策に対する単純な問いから始まります。つまり、これが改善を目指して設計されている事業成果は何か、ということです。採用プロセスの改善は、新入社員の戦力化までの時間を短縮すべきです。マネジャー育成プログラムは、チームのエンゲージメントスコアを向上させ、自己都合離職を減らすべきです。給与の見直しは、高業績者の定着率を高め、惜別離職を減らすべきです。成果ではなく活動を中心にHR業務を設計すれば、測定はほとんど自ずと形になります。そして、上級リーダーシップとの会話ははるかに単純になります。私たちが解決しようとしていた課題はこれで、実施したことはこれであり、そして効果があったかどうかはこれです。
