リーダーシップの声 • 7 最短読了時間
私はHRの成功を事業成果で測ります。その理由はこちらです。
APR 15, 2026
あるChief People Officerが、HRの活動を測ることから事業成果を測ることへの移行と、その転換を実現するのに何が必要だったのかを説明します。
活動指標とその限界
私のHRキャリアの大半で、私は間違ったものを測っていました。育成時間を測り、能力向上は測っていませんでした。採用数を測り、採用の質は測っていませんでした。サーベイの回答率を測り、その結果として取られた行動は測っていませんでした。こうした活動指標は作りやすく、改善もしやすいですが、HRが組織に価値を生み出しているかどうかとはほとんど無関係です。提供された研修セッションの数は、組織が1年前よりも有能になったかどうかを何も教えてくれません。
成果指標への移行
この変化は、各HR施策に対するシンプルな問いから始まります。これはどの事業成果の改善を目的としているのか。採用プロセスの改善は、新入社員の生産性到達までの時間を短縮すべきです。マネージャー育成プログラムは、チームエンゲージメントスコアを向上させ、自発的離職を減らすべきです。給与見直しは、高業績者の定着を改善し、残念な離職を減らすべきです。活動ではなく成果を軸にHR業務を設計すると、測定はほとんど自動的に形作られます。そして、上級リーダーシップとの会話ははるかに単純になります。私たちが解決しようとしていた問題はこれで、私たちが行ったことはこれで、そしてそれが機能したかどうかはこれです。
