Hangok a vezetésben • 7 PERC OLVASÁS
A teljesítményértékelések jövője: amit a vezetésükből tanultam
APR 8, 2026
Miután nyolc év alatt háromszor újratervezte a teljesítményértékelési folyamatot, egy embereket vezető szakember megosztja, mit tud most, amit bárcsak az elején is tudott volna.
Ami nem változik
Próbáltam éves értékeléseket, negyedéves értékeléseket, formális értékelés nélküli rendszereket, kizárólag folyamatos visszajelzést és különféle hibrid megoldásokat. A formátum sokkal kevésbé számít, mint azt korábban gondoltam. Ami nem változik, az az őszinte, konkrét, időszerű visszajelzés fontossága: a rendszertől függetlenül a munkavállalók tudni szeretnék, hogyan teljesítenek, hol tartanak, és mit kell tenniük ahhoz, hogy előrehaladjanak. Bármely folyamat működni fog, amely ezt a beszélgetést megbízhatóan előállítja. Bármely folyamat el fog bukni, amely ezt elkerüli, függetlenül attól, hogy papíron mennyire jól megtervezett.
A kalibrálási tanulság
A legnagyobb hatású egyetlen változtatás, amelyet bármely teljesítményfolyamatban bevezettem, a kalibrációs ülések bevezetése volt. A kalibráció előtt a teljesítményértékeléseink inkább a vezetői nagylelkűséget tükrözték, mint a munkavállalói teljesítményt. Az egyik vezetőtől kapott 4 a 5-ből valami egészen mást jelentett, mint egy másik vezetőtől kapott 4 a 5-ből. A kalibráció nem szüntette meg a szubjektivitást, de jelentősen csökkentette az értékelések szórását, és értelmesebbé tette az eloszlást. Emellett fórumot teremtett arra, hogy a vezetők megosszák, mit csináltak valójában a legjobb és a leggyengébb teljesítményű munkatársaik, ami a jó gyakorlatot az egész szervezetben átadta.
