Voix dans le leadership • 8 MIN DE LECTURE
L’écart managérial : pourquoi le management intermédiaire est en difficulté
APR 22, 2026
Les managers intermédiaires sont la courroie de transmission entre la stratégie et l’exécution. Lorsqu’ils peinent, tout en souffre. Une responsable RH explique pourquoi et quoi faire à ce sujet.
Comment les managers intermédiaires ont été compressés
Les managers intermédiaires sont aujourd’hui appelés à faire plus avec moins dans presque toutes les organisations avec lesquelles je travaille. Ils portent la pression de communiquer et de mettre en œuvre les décisions stratégiques venues d’en haut tout en absorbant les angoisses et les préoccupations de charge de travail des équipes situées en dessous. On attend d’eux qu’ils soient simultanément managers de la performance, coachs, garants du bien-être, opérateurs administratifs et penseurs stratégiques. Et ils reçoivent généralement le moins de formation, le moins d’autonomie et le moins de reconnaissance de tout groupe dans l’organisation. Il en résulte une crise prévisible de surcharge, d’épuisement professionnel et de faible performance.
Le problème de sélection
La racine de l’écart managérial est généralement un problème de sélection : nous promouvons les meilleurs contributeurs individuels vers des rôles de management parce que ce sont les personnes que nous voulons le plus récompenser, et parce que nous supposons qu’une performance élevée dans un rôle d’expert se traduit par une performance élevée en tant que responsable des personnes. Ce n’est pas le cas. Gérer des personnes est un ensemble de compétences distinct qui exige de l’intelligence émotionnelle, de la patience, une capacité de coaching et une aisance face à l’ambiguïté. Ces qualités ne sont pas fortement corrélées à l’expertise technique. Les organisations qui développent les meilleurs managers sélectionnent explicitement ces qualités plutôt que de se fier à la performance comme proxy.
L’écart d’investissement
La plupart des organisations consacrent une part disproportionnée de leur budget de développement du leadership aux dirigeants seniors et aux diplômés, les managers intermédiaires recevant le plus faible investissement de tout groupe. C’est l’inverse de l’endroit où le retour est le plus élevé. Les dirigeants seniors ont le plus accès au coaching, au réseautage et au développement par leur rôle même. Les diplômés sont encore en train de construire des compétences fondamentales. C’est le niveau du management intermédiaire, les personnes responsables de l’expérience quotidienne de la majorité de l’effectif, où un investissement structuré dans le développement produit l’amélioration la plus rapide et la plus mesurable des résultats d’équipe.
