Johtamisen äänet • 7 MIN LUKEMINEN
Suoriutumisarviointien tulevaisuus: mitä olen oppinut niitä johtaessani
APR 8, 2026
Suunniteltuaan suoritusarviointiprosessin uudelleen kolme kertaa kahdeksassa vuodessa yksi ihmisjohtaja kertoo, mitä hän tietää nyt ja mitä toivoisi tietäneensä alussa.
Mikä ei muutu
Olen kokeillut vuosittaisia arviointeja, neljännesvuosittaisia arviointeja, ei lainkaan muodollisia arviointeja, vain jatkuvaa palautetta ja erilaisia yhdistelmiä. Muoto on paljon vähemmän tärkeä kuin joskus ajattelin. Se, mikä ei muutu, on rehellisen, täsmällisen ja oikea-aikaisen palautteen merkitys: järjestelmästä riippumatta työntekijät haluavat tietää, miten he suoriutuvat, missä he ovat suhteessa tavoitteisiinsa ja mitä heidän on tehtävä edetäkseen. Mikä tahansa prosessi, joka tuottaa luotettavasti tämän keskustelun, toimii. Mikä tahansa prosessi, joka sitä välttää, epäonnistuu riippumatta siitä, kuinka hyvin se on paperilla suunniteltu.
Kalibroinnin oppi
Yksittäinen vaikuttavin muutos, jonka olen tehnyt mihinkään suoriutumisprosessiin, oli kalibrointisessioiden käyttöönotto. Ennen kalibrointia suoriutumisluokituksemme heijastelivat suurelta osin esihenkilön anteliaisuutta eivätkä työntekijän suoriutumista. 4 / 5 yhdeltä esihenkilöltä tarkoitti jotakin täysin eri kuin 4 / 5 toiselta. Kalibrointi ei poistanut subjektiivisuutta, mutta se vähensi luokitusten vaihtelua merkittävästi ja teki jakaumasta mielekkäämmän. Se loi myös foorumin, jossa esihenkilöt saattoivat jakaa, mitä heidän parhaat ja heikoimmat suoriutujansa todellisuudessa tekivät, mikä siirsi hyviä käytäntöjä koko organisaatioon.
