Voces en el liderazgo • 8 MIN LEER
Por qué dejé de llamar a RR. HH. una función de soporte
JUN 17, 2026
El lenguaje que usamos para describir RR. HH. moldea cómo la organización lo trata. Una CHRO explica por qué prohibió la frase 'support function' de su vocabulario.
El problema con 'support'
Durante la mayor parte de mi carrera usé la frase 'support function' sin pensar en lo que implicaba. Las funciones de apoyo son secundarias: existen para servir a las funciones principales, las unidades de negocio que generan ingresos. Cuando RR. HH. se posiciona como una función de apoyo, esencialmente acepta ser subordinada. Entonces no debería sorprenderse cuando es el último asiento en la mesa, el primer presupuesto en recortarse y la función que otros líderes se sienten cómodos ignorando. El lenguaje no es neutral: moldea expectativas, relaciones y poder.
Lo que digo en su lugar
Ahora describo RR. HH. como una función de negocio con un dominio especializado: personas y organización. Finanzas no es una función de apoyo solo porque no vende el producto; es una función de negocio que administra capital financiero. RR. HH. administra capital humano, que para la mayoría de las organizaciones es el mayor costo y la principal fuente de ventaja competitiva. Cuando empecé a describir a mi equipo de esta manera y a respaldarlo con reportes en lenguaje de negocio, la dinámica en las conversaciones de liderazgo cambió. Ya no estaba pidiendo permiso para hacer cosas de RR. HH.; era un par presentando resultados de negocio.
El cambio es más difícil de lo que parece
Cambiar el lenguaje es la parte fácil. Cambiar la sustancia es más difícil. Requiere que RR. HH. presente en términos financieros y operativos, no en términos de actividad. No 'dimos 12 sesiones de capacitación' sino 'el tiempo hasta la productividad de las nuevas contrataciones mejoró en 18 días, reduciendo el costo de oportunidad de los puestos vacantes en una estimación de £240,000'. Requiere construir relaciones genuinas con Finanzas y con las unidades de negocio para entender sus metas y presiones. Y requiere credibilidad personal: ser vistos como alguien que entiende el negocio, no solo las políticas de RR. HH.
