Voces en el Liderazgo • 8 MIN DE LECTURA
Construir una organización basada en competencias: lo que aprendí por las malas
JUN 9, 2026
Pasar de una gestión del talento basada en el puesto a una basada en competencias suena sencillo en teoría. En la práctica, es una de las transformaciones más complejas en RR. HH. Esto es lo que descubrió una CPO.
Por qué hicimos el cambio
Comenzamos nuestro camino hacia un modelo basado en competencias porque seguíamos viendo el mismo problema: personas en puestos equivocados, no porque carecieran de talento, sino porque nuestras decisiones de talento estaban impulsadas por los títulos de puesto y las trayectorias profesionales más que por las capacidades reales. Una analista de datos muy competente estaba atrapada en un nivel genérico de 'Analyst' sin visibilidad de las habilidades específicas que tenía ni de dónde se valoraban en otras partes del negocio. Cuando se fue a un competidor, era algo evitable. Necesitábamos un sistema que pudiera ver las habilidades, no solo los títulos de puesto.
La complejidad sobre la que nadie nos advirtió
El reto técnico de construir una taxonomía de competencias, mapearla a los puestos y evaluar a las personas empleadas frente a ella es importante. Pero el reto más difícil es cultural. Las personas empleadas que han construido su identidad profesional en torno a un puesto se resisten a que se las describa principalmente mediante una lista de competencias. Los responsables que piensan en términos de plantilla por puesto tienen dificultades para pensar en términos de capacidades y afinidades. La transición requiere un esfuerzo sostenido de comunicación y compromiso que la mayoría de las organizaciones subestima por un factor de tres.
Lo que haríamos de otra manera
Empezaríamos por algo más pequeño y demostraríamos el valor más rápido. En lugar de intentar construir una taxonomía integral de competencias para toda la organización desde el principio, haríamos un piloto en una función en la que el caso de negocio fuera más claro (en nuestro caso, tecnología) y demostraríamos el impacto antes de escalar. También invertiríamos antes en la capacidad de los responsables: las decisiones de talento basadas en competencias requieren responsables que puedan tener conversaciones honestas sobre las carencias de capacidad y las necesidades de desarrollo, lo que exige un nivel de habilidad de coaching para el que la mayoría no ha sido formada.
