Stimmen in der Führung • 7 MIN LESEN
Five Years of Remote Work: What It Taught Me About Culture
JUN 5, 2026
Eine Führungskraft aus dem Bereich People reflektiert darüber, was die letzten fünf Jahre verteilten Arbeitens daran dauerhaft verändert haben, wie sie über Organisationskultur denkt.
Kultur ist nicht das Büro
Das Wichtigste, was ich gelernt habe, ist, dass Kultur nicht in einem Gebäude verortet ist. Vor der Pandemie hätte ich Ihnen gesagt, dass Zeit vor Ort für Kultur essenziell ist: die informellen Gespräche, die gemeinsamen Erfahrungen, die räumliche Nähe, die Vertrauen aufbaut. Ich hatte teilweise recht mit dem Mechanismus, aber völlig unrecht mit dem Schluss. Kultur entsteht nicht dadurch, dass man im selben Raum ist; sie entsteht durch gemeinsame Werte, konsistentes Verhalten und wiederholte Interaktionen. Diese können in jedem Medium stattfinden, wenn man sie bewusst dafür gestaltet.
Was wir bewusst ersetzen mussten
When we went remote, we lost a great deal of informal connection that had previously happened by accident: the conversations at the coffee machine, the lunch where someone shared something personal, the observation of a colleague handling a difficult situation with grace. In a physical office, these happen without any organisational effort. Remotely, you have to replace them with deliberate design: structured social time, peer mentoring, manager check-ins with a genuine wellbeing question, virtual team rituals. The organisations that struggled with remote culture were the ones that waited for it to happen naturally.
Die unumkehrbaren Veränderungen
Three things have permanently changed in how I lead. First, I now design every process for asynchronous participation by default, not synchronous participation with remote access bolted on. Second, I write far more than I used to: culture in a distributed organisation lives in written communication, and the quality of that writing shapes the quality of the culture. Third, I take proximity bias far more seriously than I ever did, because I have seen its effect on performance ratings, promotions, and opportunity allocation when some colleagues are always physically present and others are not.
