Stimmen in der Führung • 7 MIN LESEN
Die Zukunft der Leistungsbeurteilungen: Was ich aus ihrer Führung gelernt habe
APR 8, 2026
Nachdem sie den Leistungsbeurteilungsprozess in acht Jahren dreimal neu gestaltet hat, teilt eine Führungskraft aus dem People-Bereich, was sie jetzt weiß und sich zu Beginn gewünscht hätte zu wissen.
Was sich nicht ändert
Ich habe jährliche Beurteilungen, quartalsweise Beurteilungen, keine formalen Beurteilungen, nur kontinuierliches Feedback und verschiedene Mischformen ausprobiert. Das Format ist viel weniger wichtig, als ich einst dachte. Was sich nicht ändert, ist die Bedeutung ehrlichen, konkreten und zeitnahen Feedbacks: Unabhängig vom System wollen Mitarbeitende wissen, wie sie vorankommen, wo sie stehen und was sie tun müssen, um sich weiterzuentwickeln. Jeder Prozess, der zuverlässig dieses Gespräch hervorbringt, funktioniert. Jeder Prozess, der es vermeidet, scheitert – unabhängig davon, wie gut er auf dem Papier gestaltet ist.
Die Lektion aus der Kalibrierung
Die wirkungsvollste einzelne Änderung, die ich an irgendeinem Leistungsprozess vorgenommen habe, war die Einführung von Kalibrierungssitzungen. Vor der Kalibrierung spiegelten unsere Leistungsbewertungen im Wesentlichen die Großzügigkeit der Führungskraft wider und nicht die Leistung der Mitarbeitenden. Eine 4 von 5 bei einer Führungskraft bedeutete etwas völlig anderes als eine 4 von 5 bei einer anderen. Die Kalibrierung beseitigte Subjektivität nicht, aber sie reduzierte die Streuung der Bewertungen deutlich und machte die Verteilung aussagekräftiger. Außerdem schuf sie ein Forum für Führungskräfte, um zu teilen, was ihre besten und schwächsten Mitarbeitenden tatsächlich taten, wodurch gute Praktiken in der gesamten Organisation weitergegeben wurden.
