Stimmen in der Führung • 9 MIN LESEN
Der Fall der CHRO für radikale Gehaltstransparenz
JUN 13, 2026
Gehaltsbänder zu veröffentlichen fühlt sich furchteinflößend an, bis Sie erkennen, dass Ihre Mitarbeitenden bereits mehr wissen, als Sie denken. Eine CPO plädiert dafür, weiterzugehen, als das Gesetz verlangt.
Was Transparenz tatsächlich bedeutet
Wenn ich über Gehaltstransparenz spreche, meine ich nicht nur, Gehaltsspannen in Stellenausschreibungen zu veröffentlichen, obwohl das ein notwendiges Minimum ist. Ich meine, bereit zu sein, die Logik hinter Gehaltsentscheidungen zu erklären: warum die Gehaltsbandbreite dort festgelegt ist, wo sie ist, was bestimmt, wo eine Person innerhalb der Bandbreite liegt, wie die Gehaltsentwicklung funktioniert und welche Kriterien für Beförderungen gelten. Ohne diesen Kontext ist eine Gehaltsspanne nur eine Zahl. Mit ihm schaffen Sie die Grundlage für ein Vertrauensverhältnis.
Die Einwände, die ich am häufigsten höre
Die häufigsten Einwände gegen Gehaltstransparenz sind: Mitarbeitende werden verärgert sein, wenn sie erfahren, dass Kolleginnen oder Kollegen mehr verdienen als sie; unsere Fähigkeit, individuelle Gehaltsentscheidungen zu treffen, wird eingeschränkt; und unsere Wettbewerbsposition im Recruiting wird geschädigt, weil offengelegt wird, was wir zahlen. Keiner dieser Einwände hat sich in meiner Erfahrung bestätigt. Die ersten beiden sind nur dann ein Problem, wenn Sie Gehaltsentscheidungen nicht konsequent und fair getroffen haben; in diesem Fall ist Transparenz der Auslöser für ein notwendiges Gespräch, nicht die Ursache des Problems. Der dritte Einwand kehrt die Evidenz um: Organisationen mit transparenter Bezahlung ziehen mehr Bewerbungen an, nicht weniger.
Wie ich es umgesetzt habe
Wir begannen mit Gehaltsbändern: Wir entwickelten eine Jobarchitektur, benchmarkten jede Rolle und veröffentlichten das Band für jede Gehaltsstufe in der gesamten Organisation. Wir schulten Führungskräfte darin, Gehaltsgespräche mithilfe der Bänder als Rahmen zu führen. Vor der Veröffentlichung führten wir ein Pay-Equity-Audit durch und korrigierten alle gefundenen Lücken. Die ersten Monate waren unangenehm: Es gab Fragen, die wir nicht erwartet hatten, und einige Mitarbeitende erfuhren, dass sie in einer niedrigeren Bandbreite waren, als sie angenommen hatten. Aber zwei Jahre später sind Beschwerden zu Gehaltsfragen um 60% gesunken, und unsere Annahmequote für externe Neueinstellungen ist auf dem höchsten Stand seit fünf Jahren.
