Guide • Performance • 15 хв читання
Створення процесу оцінювання результативності, який людям не подобається ненавидіти
Спроєктуйте справедливий і корисний процес оцінювання результативності, який менеджери та працівники справді цінують — поза межами ненависної щорічної атестації.
Чому традиційні атестації не працюють
Класична щорічна атестація широко не подобається, і на це є підстави. Зворотний зв’язок надходить занадто пізно, щоб бути корисним, оцінки здаються довільними, і і менеджери, і працівники бояться цієї розмови. Коли процес викликає загальне невдоволення, він рідко покращує результати — він перетворюється на ритуал дотримання вимог, який треба просто пережити.
Рішення не в тому, щоб відмовитися від оцінювання, а в тому, щоб перебудувати його навколо справжньої мети: допомагати людям працювати краще та розвивати кар’єру. Це означає частіші, менш формальні розмови, чіткіші критерії та справжній зв’язок між результатами оцінювання, розвитком і винагородою.
Безперервні розмови замість щорічних подій
Замініть одну щорічну зустріч із високими ставками ритмом регулярних індивідуальних зустрічей і коротших формальних перевірок. Часті розмови означають, що зворотний зв’язок надається вчасно, проблеми виявляються рано, а формальне оцінювання не містить сюрпризів. Річний або піврічний огляд тоді стає підсумком постійного діалогу, а не одноразовою засідкою.
Дайте менеджерам просту структуру для цих розмов — прогрес щодо цілей, успіхи, перешкоди, розвиток і добробут — щоб вони були послідовними без жорсткого сценарію. HRIS, яка зберігає нотатки та цілі з часом, значно полегшує написання формального огляду та робить його значно справедливішим.
Цілі, які справді мають значення
Якісні огляди rest ґрунтуються на якісних цілях. Чи використовуєте ви OKR, SMART-цілі чи простішу рамку, основні принципи однакові: цілі мають бути чіткими, узгодженими з пріоритетами команди та компанії, і переглядатися протягом періоду, а не просто встановлюватися й забуватися. Неясні цілі призводять до оскаржуваних оцінок.
Залучайте працівників до встановлення власних цілей. Відчуття власності підвищує мотивацію, і людям значно легше прийняти результат оцінювання, коли вони допомогли визначити, як виглядав успіх на початку.
Зменшення упередженості та підвищення справедливості
Упередженість оцінювання є реальною: ефект новизни, ефект ореолу та непослідовні стандарти між менеджерами — усе це підриває довіру. Протидійте цьому за допомогою чітких, заснованих на поведінці критеріїв, сесій узгодження, де менеджери обговорюють оцінки разом, і доказів, зібраних протягом усього періоду, а не пригаданих наприкінці.
Розгляньте можливість збирати інформацію з більш ніж одного джерела, якщо це доречно, наприклад, від колег або у форматі зворотного зв’язку знизу вгору, але зберігайте пропорційність. Мета — цілісна, справедлива картина, а не бюрократична вправа зі збору даних.
Замикання циклу через розвиток і винагороду
Огляд, який ні до чого не веде, демотивує. Пов’язуйте результати з конкретними діями з розвитку — навчанням, розширеними завданнями, наставництвом — і, за потреби, з рішеннями щодо оплати та просування. Коли працівники бачать, що огляди впливають на подальші дії, вони ставляться до них серйозно.
Нарешті, перегляньте сам процес оцінювання. Запитайте менеджерів і працівників, що працює, відстежуйте завершення та задоволеність і вдосконалюйте процес. Процес оцінювання, який цінують люди, — це такий, що явно створено для їхньої користі, а не лише для звітності.
