Definir objectivos claros
As pessoas têm melhor desempenho quando compreendem o que se espera delas e como isso se liga à organização mais ampla. Objetivos bem formulados são específicos, mensuráveis e com prazo definido, e centram-se nos resultados em vez de mera atividade. Estruturas como objetivos SMART ou OKR simplificados podem ajudar, mas a estrutura importa menos do que a clareza.
Concorde os objetivos em colaboração sempre que possível. Os objetivos que uma pessoa ajudou a moldar geram muito mais compromisso do que metas impostas de cima. Reveja-os ao longo do ano em vez de os congelar, porque as prioridades do negócio mudam.
Distinga entre o que é entregue e a forma como é entregue. Os comportamentos e os valores são tão importantes como o resultado bruto, particularmente em equipas pequenas onde a conduta de uma pessoa afecta toda a gente. Reflectir ambas as dimensões nos objectivos dá uma visão mais completa e mais justa do desempenho.
Revisões e avaliações
Uma avaliação formal é uma oportunidade para recuar, fazer um balanço e planear o futuro. Não deve trazer surpresas: se um gestor tiver dado feedback honesto ao longo do ano, a avaliação simplesmente consolida o que já foi discutido. Avaliações que surpreendem as pessoas com críticas não verbalizadas prejudicam a confiança e raramente melhoram o desempenho.
Mantenha o processo proporcionado à sua dimensão. Sistemas de avaliação elaborados e distribuições forçadas podem criar mais atrito do que valor numa empresa pequena. Uma conversa estruturada, mas humana, e brevemente documentada, costuma ser suficiente.
Proteja-se contra enviesamentos comuns: julgar com base nos acontecimentos mais recentes em vez de todo o período, deixar que uma característica forte ou fraca colore tudo, ou dar classificação média a toda a gente para evitar conversas difíceis. A simples consciência destas tendências melhora a equidade.
Feedback do dia-a-dia
A ferramenta de desempenho mais poderosa é o feedback atempado e específico dado no decurso normal do trabalho. O reconhecimento dado prontamente reforça o bom trabalho, enquanto uma preocupação levantada cedo é muito mais fácil de resolver do que uma guardada durante meses. Reuniões individuais frequentes criam espaço para ambos.
O feedback eficaz é concreto e centrado no comportamento e no impacto, em vez da personalidade. Descrever o que aconteceu, o efeito que teve e o que seria melhor da próxima vez é mais útil e gera menos defensividade do que um juízo geral sobre a pessoa.
O feedback deve fluir nos dois sentidos. Convidar a equipa a dizer-lhe o que está e não está a funcionar cria confiança e, muitas vezes, revela problemas — com processos, ferramentas ou carga de trabalho — que nenhum formulário de avaliação alguma vez captaria.
Planos de melhoria de desempenho
Quando o desempenho fica persistentemente aquém apesar do feedback, um plano de melhoria de desempenho (PIP) oferece uma via estruturada e documentada para avançar. Um PIP justo define as deficiências específicas, o padrão exigido, o apoio a prestar, um prazo realista e as consequências caso não haja melhoria.
Um PIP deve ser uma tentativa genuína de ajudar alguém a ter sucesso, não um exercício de papel para justificar um despedimento que já foi decidido. Abordados com honestidade, os PIP frequentemente invertem o desempenho; abordados cinicamente, minam a confiança e raramente resistem ao escrutínio se vierem a ser contestados.
Mantenha registos contemporâneos ao longo de todo o processo: o próprio plano, as reuniões de revisão, o feedback dado e quaisquer ajustamentos. Estes registos são essenciais se, em última análise, a situação conduzir a despedimento e a justiça do processo for questionada.
Risco de despedimento e processo justo
Despedir alguém por fraco desempenho acarreta um risco jurídico real na Irlanda e no Reino Unido, onde os/as colaboradores/as com tempo de serviço suficiente estão protegidos contra despedimento sem justa causa. Não existe emprego 'at-will' como nos Estados Unidos; é necessária tanto uma razão justa como um procedimento justo.
Um procedimento justo significa normalmente que o colaborador compreende o padrão exigido, recebe advertências claras e uma oportunidade genuína para melhorar, pode ser representado em reuniões formais e tem direito de recurso. Saltar estes passos pode tornar injustificado um despedimento que, de outro modo, seria defensável.
Alguns despedimentos são automaticamente injustos independentemente do tempo de serviço — por exemplo, os ligados à gravidez, actividade sindical, denúncia de irregularidades ou ao exercício de um direito estatutário. Quando existir qualquer complexidade, peça aconselhamento profissional antes de agir; o custo do aconselhamento é, regra geral, muito inferior ao custo de uma reclamação bem-sucedida perante a WRC ou um tribunal do trabalho.
