Głosy w przywództwie • 7 MIN CZYTANIA
Jakość menedżera to jedyna dźwignia zaangażowania, która ma znaczenie
JUN 1, 2026
Po przeanalizowaniu pięciu lat danych o zaangażowaniu jeden Head of People wyjaśnia, dlaczego każda inna inicjatywa zaangażowania jest drugorzędna wobec inwestowania w kierowników.
Co pokazują dane
Po pięciu latach prowadzenia kwartalnych ankiet pulsacyjnych w firmie liczącej 2,500 pracowników, jedno z najbardziej jednoznacznych ustaleń w naszych danych brzmi następująco: wynik zaangażowania zespołu jest niemal całkowicie wyjaśniany wynikiem menedżera. Zespoły o tych samych typach ról, tym samym wynagrodzeniu, tej samej lokalizacji biura i tym samym dostępie do świadczeń mogą mieć wyniki zaangażowania różniące się o 40 punktów procentowych, zależnie wyłącznie od osoby, która nimi kieruje. Mamy zespoły o wysokim zaangażowaniu w funkcjach, które historycznie osiągają słabe wyniki w całej branży, oraz zespoły o niskim zaangażowaniu w funkcjach, które zwykle wypadają dobrze. Funkcja ma znacznie mniejsze znaczenie niż menedżer.
Na co przestaliśmy wydawać pieniądze
Przestaliśmy inwestować w dodatki i aplikacje wellness jako podstawowe działania angażujące. Nie dlatego, że nie mają one wartości, lecz dlatego, że mają niemal zerową wartość w zespole ze słabym menedżerem. Pracownik, który nie czuje się szanowany, doceniany ani rozwijany przez swojego menedżera, nie będzie w istotny sposób bardziej zaangażowany dzięki darmowym owocom czy karnetowi na siłownię. Przekierowaliśmy ten budżet na rozwój menedżerów: ustrukturyzowane programy coachingowe, grupy wzajemnego uczenia się dla menedżerów oraz szczere informacje zwrotne od ich zespołów poprzez ankiety 360-stopniowe. Zwrot z inwestycji okazał się mierzalnie wyższy.
Co w naszych danych czyni menedżera doskonałym
Zachowania najsilniej skorelowane z wysokim zaangażowaniem zespołu w naszych danych to: regularne, konkretne docenianie; szczera i terminowa informacja zwrotna dotycząca wyników; autentyczne zainteresowanie rozwojem każdego członka zespołu; gotowość do reprezentowania zespołu przed starszym kierownictwem; oraz spójność między tym, co się mówi, a tym, co się robi. Żadne z nich nie wymaga znaczących zasobów. Wszystkie wymagają umiejętności, praktyki i odpowiedzialności. Dlatego właśnie dobór i rozwój menedżerów to najbardziej dźwigniowy element, jaki HR może wykorzystać dla zaangażowania.
