Guide • Performance • 15 perc olvasás
Olyan teljesítményértékelési folyamat kialakítása, amelyet az emberek nem utálnak
Teremtsen méltányos, hasznos teljesítményértékelési folyamatot, amelyet a vezetők és a munkavállalók valóban értékelnek — túllépve a rettegett éves értékelésen.
Miért buknak el a hagyományos értékelések
A klasszikus, évi egyszeri értékelést széles körben nem kedvelik, és jó okkal. A visszajelzés túl későn érkezik ahhoz, hogy hasznos legyen, az értékelések önkényesnek tűnnek, és a vezetők és a munkavállalók egyaránt tartanak a beszélgetéstől. Amikor egy folyamatot általánosan elutasítanak, ritkán javítja a teljesítményt — inkább megtűrt megfelelési rítussá válik.
A megoldás nem az, hogy elhagyjuk az értékeléseket, hanem az, hogy azokat az igazi céljuk köré tervezzük újra: segíteni az embereket abban, hogy jobb munkát végezzenek és fejlődjenek a karrierjükben. Ez gyakoribb, könnyedebb beszélgetéseket, világosabb kritériumokat és valódi kapcsolatot jelent az értékelési eredmények, valamint a fejlesztés és az elismerés között.
Folyamatos beszélgetések az éves események helyett
Cserélje le az egyszeri, nagy téttel bíró éves megbeszélést rendszeres egyéni egyeztetésekre és rövidebb formális ellenőrzésekre. A gyakori beszélgetések azt jelentik, hogy a visszajelzés időszerű, a problémák korán kiderülnek, és a formális értékelés nem tartogat meglepetéseket. Az éves vagy féléves értékelés így egy folyamatos párbeszéd összegzése lesz, nem pedig egyszeri, éves meglepetés.
Adjon a vezetőknek egy egyszerű struktúrát ezekhez a beszélgetésekhez — a célokhoz viszonyított előrehaladás, eredmények, akadályok, fejlődés és jóllét —, hogy következetesek legyenek anélkül, hogy meg lennének írva. Az HRIS, amely idővel rögzíti a jegyzeteket és célokat, sokkal könnyebbé teszi a formális értékelés megírását és sokkal méltányosabbá teszi azt.
Olyan célok, amelyek valóban jelentenek valamit
A jó értékelések jó célokra épülnek. Akár OKR-eket, SMART-célokat vagy egyszerűbb keretrendszert használ, az alapok ugyanazok: a célok legyenek világosak, igazodjanak a csapat és a vállalat prioritásaihoz, és a periódus során újra elő kell venni őket, ne csak kitűzni és elfelejteni. A homályos célok vitatott értékelésekhez vezetnek.
Vonja be a munkavállalókat saját céljaik kitűzésébe. A tulajdonosi szemlélet növeli a motivációt, és az emberek sokkal inkább elfogadják az értékelés eredményét, ha kezdetben ők segítettek meghatározni, mit jelent a siker.
Az elfogultság csökkentése és a méltányosság növelése
A besorolási torzítás valós: a közelmúlt hatása, a fényudvar-hatás és a vezetők közötti következetlen standardok mind aláássák a bizalmat. Ezt világos, viselkedésalapú kritériumokkal, kalibrációs ülésekkel, ahol a vezetők együtt beszélik meg a besorolásokat, valamint a teljes időszak alatt gyűjtött, nem pedig a végén felidézett bizonyítékokkal lehet ellensúlyozni.
Fontolja meg, hogy releváns esetben egynél több forrásból gyűjt visszajelzést, például kollégáktól vagy felfelé irányuló visszajelzést, de maradjon arányos. A cél egy árnyalt, méltányos kép, nem pedig egy bürokratikus adatgyűjtési gyakorlat.
A visszacsatolás lezárása fejlődéssel és jutalmazással
Az a felülvizsgálat, amely sehová sem vezet, demoralizáló. Kapcsolja az eredményeket konkrét fejlesztési lépésekhez — képzés, kihívást jelentő feladatok, mentorálás —, és ahol indokolt, a bér- és előrelépési döntésekhez is. Amikor a munkavállalók látják, hogy az értékelések befolyásolják, mi történik ezután, komolyan veszik őket.
Végül magát az értékelési folyamatot is vizsgálja felül. Kérdezze meg a vezetőket és a munkavállalókat, mi működik, kövesse nyomon a teljesítést és az elégedettséget, majd finomítson. Az a teljesítményértékelési folyamat értékes, amely láthatóan az ő javukra készül, nem csupán az iratanyag kedvéért.
