קביעת יעדים ברורים
אנשים מתפקדים טוב יותר כאשר הם מבינים מה מצופה מהם וכיצד הדבר מתחבר לארגון הרחב יותר. יעדים מנוסחים היטב הם ספציפיים, מדידים ותלויי-זמן, והם מתמקדים בתוצאות ולא רק בפעילות. מסגרות כגון יעדי SMART או OKRs קלים יכולות לסייע, אך המסגרת חשובה פחות מהבהירות.
כדאי להסכים על יעדים בשיתוף פעולה כאשר ניתן. מטרות שאדם סייע לעצב מעוררות הרבה יותר מחויבות מאשר יעדים שנכפו מלמעלה. יש לחזור אליהם במהלך השנה ולא לקבע אותם, משום שסדרי עדיפויות עסקיים משתנים.
יש להבחין בין מה שנמסר לבין האופן שבו הוא נמסר. התנהגויות וערכים חשובים לא פחות מהתפוקה הגולמית, במיוחד בצוותים קטנים שבהם התנהגותו של אדם אחד משפיעה על כולם. שילוב שני הממדים ביעדים נותן תמונה מלאה והוגנת יותר של הביצועים.
סקירות והערכות
סקירה פורמלית היא הזדמנות לעצור, להעריך ולתכנן קדימה. היא לא אמורה להכיל הפתעות: אם מנהל נתן משוב כן לאורך השנה, הסקירה רק מאגדת את מה שכבר נדון. סקירות שאורבות לאנשים עם ביקורת שלא נאמרה פוגעות באמון ולעיתים רחוקות משפרות ביצועים.
יש להתאים את התהליך לגודל הארגון. מערכות דירוג מורכבות והפצות כפויות יכולות ליצור יותר חיכוך מאשר ערך בחברה קטנה. שיחה מובנית אך אנושית, המתועדת בקצרה, היא בדרך כלל מספקת.
יש להיזהר מהטיות נפוצות: שיפוט לפי אירועים אחרונים ולא לפי כל התקופה, מתן צבע לכל דבר בשל תכונה חזקה או חלשה אחת, או ניקוד של כולם באמצע כדי להימנע משיחות קשות. מודעות פשוטה לנטיות הללו משפרת את ההוגנות.
משוב יומיומי
כלי הביצועים החזק ביותר הוא משוב בזמן, ספציפי, שניתן במהלך העבודה הרגיל. הכרה הניתנת במהירות מחזקת עבודה טובה, בעוד שדאגה שמועלית מוקדם קלה הרבה יותר לפתרון מאשר דאגה שנצברה במשך חודשים. שיחות אחד־על־אחד תכופות יוצרות מרחב לשניהם.
משוב אפקטיבי הוא קונקרטי ומתמקד בהתנהגות ובהשפעה ולא באישיות. תיאור של מה שקרה, מה הייתה ההשפעה שלו ומה היה עדיף בפעם הבאה הוא שימושי יותר ומעורר פחות התנגדות מאשר פסק דין כללי על האדם.
משוב צריך לזרום בשני הכיוונים. הזמנת הצוות שלך לומר לך מה עובד ומה לא בונה אמון ולעיתים קרובות חושפת בעיות — בתהליכים, בכלים או בעומס העבודה — שאף טופס הערכה לא היה לוכד.
תכניות לשיפור ביצועים
כאשר הביצועים נשארים נמוכים בעקביות למרות משוב, תכנית שיפור ביצועים (PIP) מספקת דרך מובנית ומתועדת קדימה. PIP הוגן קובע את החסרים הספציפיים, את הסטנדרט הנדרש, את התמיכה שתינתן, לוח זמנים ריאלי ואת ההשלכות אם הדברים לא ישתפרו.
תוכנית שיפור ביצועים (PIP) צריכה להיות ניסיון אמיתי לעזור למישהו להצליח, לא תרגיל נייר כדי להצדיק פיטורים שכבר הוחלטו. כאשר ניגשים אליה בכנות, PIPs לעיתים קרובות משנים את הביצועים לטובה; כאשר ניגשים אליה בציניות, הן פוגעות באמון ולעיתים נדירות שורדות בדיקה אם מאוחר יותר מערערים עליהן.
יש לשמור רישומים עכשוויים לאורך כל הדרך: התכנית עצמה, פגישות הסקירה, המשוב שניתן וכל ההתאמות. רישומים אלה חיוניים אם המצב מוביל בסופו של דבר לפיטורים ונשאלת שאלת הוגנות ההליך.
סיכון לפיטורים והליך הוגן
פיטורי אדם בשל ביצועים נמוכים נושאים סיכון משפטי ממשי באירלנד ובבריטניה, שבהן עובדים בעלי ותק מספק מוגנים מפני פיטורים שלא כדין. אין כאן העסקה לפי רצון המעסיק כפי שבארצות הברית; נדרשים גם סיבה הוגנת וגם הליך הוגן.
הליך הוגן פירושו בדרך כלל שהעובד מבין את הסטנדרט הנדרש, מקבל אזהרות ברורות והזדמנות אמיתית להשתפר, רשאי להיות מיוצג בפגישות פורמליות, ויש לו זכות ערעור. דילוג על שלבים אלה עלול להפוך פיטורים שהיו מוצדקים אחרת לבלתי הוגנים.
חלק מהפיטורים הם שלא כדין באופן אוטומטי ללא קשר לאורך הוותק — למשל, כאלה הקשורים להריון, פעילות איגוד מקצועי, חשיפת שחיתויות או מימוש זכות סטטוטורית. כאשר קיימת כל מורכבות, יש לקבל ייעוץ מקצועי לפני פעולה; עלות הייעוץ בדרך כלל נמוכה בהרבה מעלות תביעה מוצלחת בפני ה-WRC או בית דין לעבודה.
