Voix dans le leadership • 8 MIN DE LECTURE
Why I Stopped Calling HR a Support Function
JUN 17, 2026
Le langage que nous utilisons pour décrire les RH façonne la manière dont l’organisation les traite. Une DRH explique pourquoi elle a banni l’expression « support function » de son vocabulaire.
Le problème avec le mot « support »
Pendant la majeure partie de ma carrière, j’ai utilisé l’expression « support function » sans réfléchir à ce qu’elle sous-entendait. Les fonctions support sont secondaires : elles existent pour servir les fonctions principales, les unités commerciales qui génèrent du chiffre d’affaires. Lorsque les RH se positionnent comme une fonction support, elles acceptent en substance d’être subordonnées. Il ne faut donc pas s’étonner lorsqu’elles occupent la dernière place à la table, sont le premier budget à être réduit, et deviennent la fonction que les autres dirigeants se sentent à l’aise d’ignorer. Le langage n’est pas neutre : il façonne les attentes, les relations et le pouvoir.
Ce que je dis à la place
Je décris désormais les RH comme une fonction métier avec un domaine spécialisé : les personnes et l’organisation. La finance n’est pas une fonction support simplement parce qu’elle ne vend pas le produit ; c’est une fonction métier qui gère le capital financier. Les RH gèrent le capital humain, qui, pour la plupart des organisations, représente le coût le plus important et la principale source d’avantage concurrentiel. Lorsque j’ai commencé à présenter mon équipe sous cet angle, en l’appuyant par des reporting en langage métier, la dynamique des conversations de leadership a changé. Je ne demandais plus l’autorisation de faire des choses RH ; j’étais une pair qui présentait des résultats business.
Le changement est plus difficile qu’il n’y paraît
Changer le langage est la partie facile. Changer le fond est plus difficile. Cela exige des RH qu’ils présentent les choses en termes financiers et opérationnels, et non en termes d’activité. Pas « nous avons organisé 12 sessions de formation », mais « le temps de productivité des nouvelles recrues a diminué de 18 jours, ce qui réduit le coût d’opportunité des postes non pourvus d’environ £240,000 ». Cela exige de bâtir de véritables relations avec la finance et les unités commerciales afin de comprendre leurs objectifs et leurs contraintes. Et cela exige une crédibilité personnelle : être perçu comme quelqu’un qui comprend le business, pas seulement les politiques RH.
