Aperçus RH • 9 MIN DE LECTURE
Qu’est-ce que la planification de la relève et pourquoi est-ce important?
MAR 22, 2026
La planification de la relève permet à votre organisation de traverser les départs imprévus et de former les futurs leaders à partir de l’interne. Voici comment bâtir un programme qui fonctionne.
Pourquoi la planification de la relève est souvent négligée
La planification de la relève est l’une de ces activités dont la plupart des leaders RH s’entendent pour dire qu’elle est importante, mais que peu d’organisations font bien. Les raisons sont prévisibles : elle exige des conversations difficiles sur le rendement et le potentiel, elle oblige à réfléchir au changement de leadership à un moment où les leaders actuels se sentent en sécurité, et les avantages ne deviennent visibles que lorsqu’un problème survient. Le coût de la négligence, soit un départ imprévu dans un rôle critique menant à une recherche externe coûteuse et à un manque de productivité de six mois ou plus, est généralement ce qui finit par motiver l’action.
The three building blocks of succession planning
Identifiez les rôles critiques : ceux pour lesquels un poste vacant imprévu aurait un impact important sur la capacité de l’organisation à livrer la marchandise. Cartographiez les talents actuels : évaluez qui, dans l’organisation, a le potentiel d’assumer chacun des rôles critiques et quel développement il lui faudrait pour être prêt. Mettez en place des filières de développement : élaborez des plans concrets pour développer les successeurs identifiés, y compris des mandats de dépassement, du mentorat et des programmes de développement du leadership. Révisez la cartographie des talents au moins une fois par année, puisque les rôles comme les personnes changent.
Distinguer le rendement du potentiel
Une erreur fréquente en planification de la relève consiste à assimiler un rendement actuel élevé à un potentiel futur élevé. Les compétences qui font d’une personne un excellent contributeur individuel sont souvent différentes de celles nécessaires pour diriger une équipe ou une fonction. Utilisez une évaluation structurée du potentiel qui tient compte de l’agilité d’apprentissage (la capacité d’apprendre de l’expérience et d’appliquer cet apprentissage à de nouveaux contextes), des comportements de leadership et de la motivation à assumer davantage de responsabilités, et pas seulement des notes de rendement actuelles.
Communiquer les plans de relève
Une question qui revient souvent est de savoir s’il faut dire aux successeurs identifiés qu’ils font partie d’une liste de relève. La réponse dépend du contexte. En général, dire aux employés à haut potentiel qu’ils sont valorisés et que l’organisation investit dans leur développement (sans faire de promesses précises sur les rôles ou les échéanciers) augmente la rétention et la motivation. Faire des promesses de relève trop précises crée un risque si les plans changent. La transparence sur l’investissement en développement est utile; la précision sur les résultats de relève ne l’est pas.
