Voces en Liderazgo • 7 MIN DE LECTURA
Mido el éxito de RR. HH. en resultados de negocio. He aquí por qué.
APR 15, 2026
Una Chief People Officer explica el cambio de medir la actividad de RR. HH. a medir los resultados de negocio, y lo que hizo falta para lograr esa transición.
Métricas de actividad y sus límites
For most of my HR career I measured the wrong things. I measured training hours delivered, not capability improvement. I measured positions filled, not quality of hire. I measured survey completion rate, not the actions taken as a result. These activity metrics are easy to produce, relatively easy to improve, and almost completely disconnected from whether HR is creating value for the organisation. The number of training sessions delivered tells you nothing about whether the business is more capable than it was a year ago.
El cambio a métricas de resultados
El cambio comienza con una pregunta sencilla para cada intervención de RR. HH.: ¿qué resultado de negocio está diseñado para mejorar esto? Una mejora en el proceso de selección debería reducir el tiempo hasta la productividad de las nuevas incorporaciones. Un programa de desarrollo de responsables debería mejorar las puntuaciones de compromiso del equipo y reducir la rotación voluntaria. Una revisión salarial debería mejorar la retención de los empleados de alto rendimiento y reducir la pérdida lamentada. Cuando diseñas el trabajo de RR. HH. en torno a resultados y no a actividades, la medición casi se diseña sola. Y la conversación con la alta dirección se vuelve mucho más sencilla: este es el problema que intentábamos resolver, esto es lo que hicimos y esto es si funcionó.
